札幌での人事評価制度の構築・運用支援｜組織全体の生産性を高める仕組みづくり

なぜ社員数が40名を超えると、右腕候補のエース社員が突然辞めるのか？

創業から今日まで、経営者様は誰よりも先頭に立ち、情熱を持って会社を引っ張ってこられたことと思います。その圧倒的な熱量と、社員への「情」があったからこそ、会社はここまで成長してきました。これは並大抵の努力で成し遂げられることではありません。

しかし、社員数が40名の壁に差し掛かった頃、最も信頼していたはずのエース社員や、これから右腕に育てようとしていた優秀な若手が、ある日突然、「辞めさせてください」と言ってくる。そんな理不尽な痛みを経験したことはないでしょうか。

「給料も上げているし、飲みに連れて行って話も聞いている。それなのに、なぜなんだ？」
優秀な人材が離職してしまう理由は、決して愛情の不足ではありません。立ち上げ期（10名〜20名）を支えた、頭の中だけの評価（どんぶり勘定）や、ノリと気合いによる組織運営が、40名という規模に対して限界を迎えている合図なのです。

「どんぶり勘定」の評価が優秀な人材の離職を招く

社員数が少ない規模であれば、「社長が頑張りを見てくれている」という信頼関係（ノリと情）だけで組織は回ります。しかし、40名を超えると、経営者の目はどうしても全員には届かなくなります。

ここで中小企業が陥りがちなのが、大企業を真似た複雑な評価制度を入れて失敗するパターンです。中小企業に必要なのは、精緻な公平性ではありません。「誰が、どうすれば評価されるのか」という、ポイントを絞った分かりやすい共通の評価基準です。

評価項目は、複雑な能力基準である必要はありません。「こういう行動をとる社員を評価したい」「こういう組織にしていきたい」という、経営ビジョンや具体的な行動指針で構わないのです。

一番危険なのは、その基準が明文化されず、その日の気分や印象で変わってしまうように現場に映ることです。理不尽を嫌う優秀なエース社員ほど、「何を頑張ればいいのか分からない不透明さ」に絶望し、会社を離れていってしまいます。この評価の仕組みを整えない限り、いくら研修を重ねても根本的な解決には至りません。

「人望がある人間」を管理職にするという落とし穴

組織が大きくなると、経営者一人の目では現場を管理しきれなくなります。そこで多くの場合、現場で最も人当たりが良く、みんなの愚痴を聞いてくれる「人望のある社員」を管理職に抜擢します。

実は、これが組織崩壊の最初の引き金になりかねません。
「人の心に寄り添うこと（感情のケア）」と、「決まったルールを毅然と執行すること（組織運営）」は、全く異なる能力だからです。

明確な基準がないまま引き上げられた管理職は、部下に嫌われることを恐れ、評価を甘くしたり、ルールの違反を見過ごしたりしがちです。結果として、真面目に成果を出している優秀なエース社員から見れば、「頑張っても、サボっても同じように扱われる理不尽な組織」に映ります。エース社員は、このルールの不在に絶望して去っていくのです。